一、资产负债管理体系建设情况

（一）内外部环境推动太平洋寿险公司经营模式的转变

太平洋人寿是从2013年开始全面建设资产负债管理体系，在这之前，整个保险行业对资产负债管理都处在探索阶段，资产和负债业务在公司管理上是脱节的。

2013年以后市场和监管环境发生了变化，一系列原因推动太平洋寿险公司经营模式的转变，一是经济转型新常态下，复杂利率环境和金融市场的挑战；二是偿二代、资产负债管理能力标准等一系列监管政策的要求；三是过去几年保险行业大发展，混业竞争态势对资产负债协同的需求；四是与寿险转型发展，追求价值导向，双轮驱动的战略目标相一致。在这些因素影响下，我们加强了资产负债管理建设，构建了资产负债管理体系。

太平洋保险集团对太平洋寿险建设资产负债管理能力给予了大力的支持，明确提出了很多目标与重点工作，要全面完善资产负债管理架构，以产品原点作为资产负债管理的基础，以及在此基础上开展市场化委托、账户管理等，重中之重就是能力培养与建设。

（二）资产负债管理的组织架构

公司在建这个架构的时候，保监会的监管规则还没有出来，当时是按照公司自己的理解包括参考了国内外的先进经验做的，目前也正在梳理让整个架构完全满足保监会的监管要求。

太平洋寿险的资产负债管理体系，在董事会下设经委会，再下设风险管理委员会、资产负债管理委员会、产品管理委员会。

资产负债管理委员会下设了两个组织，一是资产负债管理小组，这和保监会的监管规则要求一致，这个小组不是一个决策机构而是供所有相关涉及到资产负债管理的相关部门在工作层面的交流和讨论的组织，主要职责包括SAA与TAA、现金流管理、负债属性跟踪分析、特定风险管理、分红万能结算策略、偿付能力管理，每月召开一次。二是投资决策委员会，主要职责是投资授权方案、投资业务管理相关目标、流程、计划、直接投资项目决策、第三方受托人选聘等。

（三）资产负债管理贯穿公司各个相关部门和条线

整个资产负债管理是贯穿到整个公司业务中的，在日常工作中，虽然目前是把资产负债管理的主要日常工作落在资产管理中心，但精算部、财务部、业务部门、风险管理部门都把资产负债管理职责贯彻到部门的常规工作中去。

太平洋寿险在2013年设立了资产管理中心，主要承担的核心职责是两部分，一是大类资产配置能力，二是委托投资管理能力。在这个基础上发展出账户管理、配置型投资、资金交易、风控信评、运营支持等职能。

（四）构建严密的投资风险管理体系

太平洋寿险在构建整个资产负债管理体系的过程中，一直非常重视风险管理，构建了三道风险管理体系。资产管理中心作为操作层面上的第一道防线，平时会对一些在投资、资产负债管理方面遇到的风险进行监控，包括市场风险、操作风险、流动性风险、信用风险，并且各个业务部门均承担相应的风险管理职责，全员参与、各司其职。第二道防线是公司层面的风险管理部、法律合规部，从公司的角度自上而下对风险进行管理。第三道防线是公司的内部审计，按照监管的要求以及公司内控要求，对所有投资相关的事宜进行定期的内部审计。

（五）建立资产负债互动沟通机制

公司建立了资产负债沟通机制，这也是公司在过去几年中自认为做的相对比较好的，在建资产负债管理体系之前公司的资产端和负债端基本上互相割裂，最初的想法是让各部门站在同一个平台上说话，所以建了这样的沟通机制。首先完善了会议机制，包括ALM小组会、ALM委员会，每月、每季度给各部门沟通机会。从最开始相互无法沟通，经过慢慢几年沟通和交流，现在各部门开始互相理解，然后互相提要求，这是好事，总比之前完全没有办法理解要好。

经过过去4年多的磨合，在公司内部，资产端和负债端的沟通不管从质量还是效率上讲，比过去有了很大的飞跃，相互之间能够很好的理解。

（六）资产管理的核心逻辑——投资价值链

太平洋寿险建立了完整的投资价值链体系，分四个环节：战略资产配置、年度配置计划、战术资产配置、受托投资管理。战略资产配置是三年更新一次，一旦碰到市场、监管的重大变化，会提前更新，所以过去几年，基本上两年就更新一次战略资产配置。

战略资产配置是集团公司牵头产寿险子公司来制定，主要承担的职责是超越负债成本，达成整个集团公司的长期战略发展目标。在战略资产配置的基础上寿险公司每年制定年度配置计划，包括每年面临的经营问题，财务目标，年度发展计划。对标的是公司年度经营目标，和SAA的区别在于寿险公司制定年度计划的时候，更多考虑单年度的资本市场情况，而在制定SAA时更多地关注资产的长期假设。

在战术资产配置层面，目前太平洋寿险是每季度调整一次，主要关注短期资本市场的表现，股票、债券的走势，动态调整。

完成资产配置后，下一步就是委托投资管理，SAA的目标是在比较长的期限跑赢负债成本和负债目标，TAA对应的目标就是跑赢经营指标和财务要求，通过主动管理，希望最终结果超越SAA，战术能超越年度配置。委托管理层面就是要求管理人通过主动的择时选券获取超额收益，目标是超越投资指引的基准。

（七）落实账户-资产包的委托管理模式

在内部管理模式上，公司实施了基于账户和资产包的分层委托模式，效果比较好，真正落实了的基于账户和产品的资产负债管理。

账户和资产包分层委托模式下，根据不同产品的负债属性，设立不同的产品账户中。根据账户特性进行资产配置制定相应的资产配置策略，再切分成一个个资产包，分配给内外部的管理人。

最终希望达到什么目标呢？一是资产配置策略最终要反映出负债特性，跟保险属性相契合，二是给出的投资策略要具备市场可比性，要标准化，在市场上找到最适合的管理人，并且管理人之间可以进行业绩比较。过去几年太平洋寿险采用这样的模式取得了较好的效果，满足了预期的设想，同时明显可以看到不同的管理人在各自专业领域体现出来的特长，最后使整个寿险公司的投资获得了良好的表现。

（八）资产负债管理领域的突破和创新

过去行业一致认为资产负债管理是风险管理，不给公司带来当期的收益。但如果能在优化资产负债管理的前提下，可以通过在资产负债管理领域的创新，再去找出一些领域创造价值。太平洋寿险利用完善的资产负债管理体系，尝试了一些创新试点，比如SAA新模型试点、保单贷款ABS、产品全生命周期试点、资产驱动型产品、资产负债业务合作。

二、资产负债管理制度建设与绩效评估

太平洋寿险以监管部门资产负债管理监管规则为标准，建立了完备的资产负债管理制度体系。以资产负债管理制度为核心，分别对组织架构、业务活动相关工作制度（投资与负债端），模型管理制度和其它领域建章立制。

在资产负债管理核心制度，主要包括四块内容：内控流程管理，技术分析平台管理，绩效考核和资产负债管理报告。比照保监会的监管要求和公司的实践，高管和部门的个人考核这些内容也是放在核心制度中去。

绩效考核的核心是对业绩清晰地分解与归因，考核是制度安排，董事会考核管理层，管理层考核部门，部门考核工作人员，核心工作是分解清楚。业绩归因完全基于前面讲的核心投资价值链，首先，计算出资产配置的贡献，因为我们战略资产配置制定出来后，可以根据年度的假设与年度的基础目标，计算出战略资产配置贡献了多少，战术资产配置贡献了多少，比如权益类股票配15%，今年战术配了16%，多出来的1个点就是战术资产配置贡献的。

接下来是投资指引层面，理想化的环境下，战术配置的结果可以直接下达给每个管理人，但实务当中还是会有一些问题，比如市场本身有周期，有波动，我们很难要求所有管理人都接受一个统一的固定目标。我们还需要适当进行一个合理调整，通过固定目标和浮动目标、长期目标和短期目标的分配，达成一个委托受托方均能接受的结果，而不是机械地一层一层切。

最后合并起来就是整体的投资业绩，当整个投资业绩全部分解清楚以后，就可以对每个环节进行有效考核，包括资产负债规则中要求对SAA每年进行评估、回溯。刚才讲的考核本身不重要，重要的是算清各个环节的贡献，找出管理的薄弱环节，才能有效提高。

三、资产负债管理模型系统与工具

（一）ALM系统定位和核心功能

对于公司全面优化资产负债管理体系，建立一个有效的系统是比较重要的，我们目前使用的是太保集团牵头建的系统，用的是ALS，核心是三块功能，一是资产建模，二是资产和负债联动，三是长期经营模拟。

（二）ALM系统逻辑架构

前台控制界面根据业务部门的需要，定制一些输出。后台是数据库和计算引擎，负债数据直接通过精算系统提取，资产数据是从现在的资产系统提供，假设数据参数是由项目团队管理团队输入。把这些数据纳入到整个计算引擎中去，最后产生相应的结果，包括公司的利润表、资产负债表、现金流量表，以及偿付能力、经济资本和风险资本相关数据的计算和模拟。

（三）ALM系统的主要功能模块

这个系统的主要功能包括，资产进行长期模拟，动态的负债策略产品分析，内部负债的分析，做经济资本，做久期分析，做财务与偿付能力预测，还有SAA和ALM风险预算。前四个是基础功能，后五个是在实际应用中会遇到的功能。

（四）公司模型架构

整个模型的架构系统是集团公司统一开发的，子公司都是作为应用部门，架构上满足了集团化管理的要求，同时兼顾子公司的要求。

寿险公司的模型，在账户层面覆盖了公司现有的各种分红险、万能险，产品层面上也可以提供灵活的分层，可以实现多种的需求，实际在使用的过程中需要在精度和效率上取平衡，要么模型跑得快，要么模型精度够高，怎么有效的实现这种平衡的取舍，或者灵活性的取舍，通过这种灵活的分层机制能够实现。

从模型的架构上讲，可以实现产品层面的互动，现金分红产品、万能产品都可以在产品层面上实现动态计算，最后落实在现金流层面。

（五）资产模型

我们在整个ALS系统设置过程中设计了两种架构，一种是比较粗的产品分类，把产品分七大类：现金、国债、高等级信用产品、信用产品、权益类和另类（股权类和不动产类）。另外一种是比较细的分法，40多种。两种分类方法适用于不同的应用场景，最终目标是使整个模型在运行的时候可以提供一个选择，更高的效率还是更高的精度。

我们通过长期的模拟，看每个备选组合在未来80年、100年各方面的表现，通过投资指标、财务指标、风险指标、风险收益指标等指标筛选出风险收益最好的，特性表现最好的组合，做出SAA的选择。

（六）久期评估优化

利用ALS模型中的资产负债联动和资产模型，优化有效久期评估，特别是利率敏感的分红险和万能险。现在这个模型也只是做到分红险、万能险在利率发生变化时，通过投资收益的变化可以影响到分红和万能的结算现金流。实际上如果能把利率和业务的关联度做的更高的话，比如利率往上走，退保率发生相应变化，这时算出来的久期才是真正意义上的有效久期。

四、挑战与发展方向

现在保监会明确了对公司资产负债管理的监管要求，对各家公司来讲，首先要全面贯彻保监会的监管要求，同时，我们还要对未来可能面临的挑战作出足够的预判，并积极应对。

（一）市场环境和监管对资产负债管理提出了新要求

当前，公司在资产负债管理上面临的挑战主要来自四个方面，一是全球经济发展不均衡，存在潜在风险。目前各个经济体之间发展不均衡，未来出现风险的可能性比较大。二是，中国经济还是处在转型过程中，利率环境复杂，还会面临各种各样的问题。三是，金融监管格局的深化，联系更加紧密。四是，新技术、新工具的发展和应用。

（二）新会计准则的挑战

新会计准则对资产负债管理也将构成巨大挑战，不单是IFRS9，更大的挑战还在于未来要执行的IFRS17。IFRS9是资产方面的，IFRS17如果推行以后对负债方面会产生很大影响，这个影响是资产负债表结构层面的。如果把IFRS9和IFRS17放到一起，利率对于整个资产负债表的影响在于OCI和P&L重新分配的问题，IFRS17还没有最终定稿，但是我们研究认为会对未来的资产负债产生比较大的影响。

（三）资产负债管理体系进阶

资产负债管理也是一个逐渐演进的过程，传统是驱动型，资产驱动负债或者负债驱动资产。目前我们进行的是第二步互动型，既不是负债驱动资产，也不是资产驱动负债，而是建立好的沟通机制，形成良性互动。最终是实现资产和负债的联动，把资产和负债作为整个经营的有机组成部分，在同一管理体系和同一经营目标下进行管理。

个人认为，未来的发展方向是实现资产负债的闭环管理，在公司开始制定产品规划的时候，资产与负债都要开始进入到决策过程中。以下是资产负债闭环管理的几个主要环节，一是根据公司战略确定产品规划，二是建立和定期回溯产品标准，三是定期制订与回溯战略资产配置，四是制定和回溯战略资产配置，五是资产端与负债端的动态管理，包括依照资产战略配置实施资产战术配置、依照动态产品组合管理落实负债产品管理，最后一个环节是偏离与考核，如果能达成这样的闭环，就真正实现了整个寿险经营的从头到尾的经营链。在整个经营过程中，每个环节都以资产负债的目标作为经营目标，最后的结果就是整个寿险公司实现资产负债的最优。

太平洋寿险在未来会在资产负债管理方面进一步优化，提出的目标是全生命周期的资产负债管理。目标包括整体化的产品开发管理，互动化的产品预算管理，差异化的产品费用管理和动态化的产品销售，所有一切都是围绕产品进行的。我们要做的重点就是两块，一是资产和负债联动，是双向平衡的关系，投资收益和负债成本实现双向平衡，同时投资端对产品开发、产品管理形成约束。二是成本收益考核，这更多是业务部门需要考虑的问题，我们在产品预算和销售管控这边，要形成互动，在新产品开发时要明确预算目标，实际销售动态监管、全面跟踪，达成整个规模和价值的协调发展。